EL FIN DE UN IDILIO SOBRE RUEDAS

La alianza empresarial de la compañía automovilística Ford y la fabricante de neumáticos Firestone ha llegado a su fin en medio de acusaciones mutuas sobre fallos que habrían causado la muerte de al menos 174 personas en accidentes. Así ambas multinacionales terminan con una histórica relación empresarial-familiar que comenzó hace 95 años, cuando Henry Ford y Harvey Firestone colaboraron en el mítico modelo T, antes de que sus respectivos nietos contrajesen matrimonio.

Firestone y Ford, dos marcas históricas que mantienen una relación empresarial y familiar desde hace 95 años, han puesto fin a su idilio y se han declarado mutuamente la guerra a raíz de un defecto de fabricación que salió a la luz el verano pasado.

A finales de julio de 2000, uno de los principales modelos de Ford, el Explorer- todo terreno número uno en ventas en EEUU- comenzó a dar problemas. En un principio, la excesiva velocidad del automóvil y los habituales reventones de neumáticos se achacaron a la marca Firestone. Esta acusación de Ford fue asumida por su firma amiga. Ford sustituyó 6,5 millones de neumáticos ya en circulación. Una comisión investigadora del Congreso determinó que 174 muertos y 700 heridos en accidentes de carretera se debían a los supuestos defectos de las cubiertas de Firestone, que, por su parte, sustituyó a su presidente para lavar la imagen de la empresa, prometió inmediatas soluciones y asumió las duras acusaciones públicas de Ford.

Los nuevos neumáticos no evitaron la sucesión de accidentes. Firestone cambió el tono de su derrota y pidió responsabilidades a Ford, que temiéndose lo peor, se había anticipado a preparar la estrategia de guerra, que consistía en sustituir trece millones de neumáticos en circulación, lo que implicaba un coste de 115.000 millones de pesetas.

Ante la alegría de los grupos de consumidores y los demandantes que acusan a ambas multinacionales como responsables de numerosos accidentes, se ha puesto fin a una estrecha relación Ford-Firestone de casi 100 años que va más allá del negocio.

Una gran amistad

Henry Ford y Harvey Firestone eran dos buenos amigos que compartieron la gloria del mítico modelo T. Los vehículos Ford no se planteaban incluir otro neumático que no fuera Firestone. La buena relación se consolidó con el matrimonio entre el nieto de Ford y la nieta de Firestone, y fruto del enlace nación el futuro presidente de la marca automovilística...

En algunos casos la gestión de la calidad se interpreta como un instrumento para mortificar a las empresas con montañas de burocracia o como un medio de enriquecimiento para las propias organizaciones encargadas de implantar los sistemas de gestión o de certificarlos, pero en este caso se comprueba la importancia real que tiene la calidad y lo que supone ejercer un buen control sobre ella.

Gestionar la calidad en una empresa de un modo adecuado, no sólo evita unas pérdidas económicas y familiares tan grandes para las empresas como ocurrió en este caso, sino que se habría evitado la muerte de 174 personas y 700 heridos.

ACTITUD: DEFINIR OBJETIVOS

- ¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de seguir desde aquí?
- Eso depende en buena medida del lugar a donde quieras ir- Dijo el gato
- No me importa mucho hacia donde...- Dijo Alicia
- Entonces no importa por donde vayas.

En un entorno en donde lo único que permanece es el cambio constante, es importante tener claros los objetivos que se pretenden alcanzar. Los directivos de las organizaciones tienen que tener entre sus actividades prioritarias la planificación estratégica y su implantación en la empresa, como medio para alcanzar las metas marcadas y reducir las incertidumbres.

ACTITUD: LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA

Para hacerse una idea de lo importante que es la gestión de la calidad hoy en día, vasta con ver un suceso que llegó a mis oídos hace poco tiempo.
Una compañía química, que fabricaba tintes, envió el pedido habitual a una compañía textil, con la que solía operar, consistente en una partida de tinte azul, por un importe de 1000€.

La empresa fabricante de telas, actuó con ese pedido de tinte del modo habitual, y tiñó tejidos. Estos tejidos fueron reclamados a su vez por una multinacional del sector textil, para elabora prendas de ropa.

Los tejidos fueron vendidos a la multinacional por 6000€, pero una vez empleados en la elaboración de prendas de vestir, su valor alcanzó un valor de 30000€.
Al final de la fabricación, en un proceso de lavado, se observó que el tinte se va de la zona teñida, manchando el resto del diseño, y haciéndolo inservible para la venta.

En ese momento, en la fábrica de ropa, estuvieron a punto de rodar cabezas, ya que en un principio creyeron que se habían equivocado en las condiciones de lavado, peo los registros de su sistema de gestión de la calidad les demostraron que no era así, el proceso había sido el adecuado.

Se produjo entonces la reclamación en cadena. El fabricante de las prendas reclama a quien le suministró las telas, y éste se ofrece a devolverle únicamente los 6000€ que costaba el material, ya que era lo que su seguro le cubría.
Por otro lado, el fabricante de telas reclamó a la empresa química, la cuál únicamente se hizo cargo del importe del tinte, 1000€, ya que consideraba que el problema había sido el mal uso del tinte, y no su calidad.

Para impedir que las relaciones comerciales se rompan, todos trataron de remediar en parte el problema. En definitiva, nadie se hizo responsable de la totalidad de los daños, y todos se vieron perjudicados al mismo tiempo.

El daño ha ido aumentando paulatinamente, a medida que el producto defectuoso avanzaba en la cadena.

En este caso, las secuelas que más se perciben son económicas, pero detrás de la calidad existen muchas más consecuencias.

EL COMPORTAMIENTO IDEAL

“Un director debe tratar a las personas como tales”.

Cuando nos presentan a alguien y “nos cae bien” generalmente se debe a que esta persona ha mostrado interés en nosotros. Nuestro ego se ha visto recompensado.

Los empleados de una organización no son distintos, y saben reconocer de inmediato si su superior tiene un interés sincero y auténtico por sus problemas. El sentirse comprendido y escuchado influirá definitivamente en el rendimiento de esa persona.

Es importante a la hora de crear un buen clima de trabajo, compartir con el equipo los objetivos de la compañía de forma que el individuo se sienta integrado, y que sus necesidades estén en consonancia con las de la empresa.
Es imposible motivar a un empleado si él piensa que no se está cumpliendo sus propios objetivos.

ACTITUD: LAS PERSONAS: ESOS IMPORTANTES CLIENTES INTERNOS

Hoy en día, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Por ello, debemos calificar a los trabajadores como “clientes internos” y tratarlos como tales.

Quienes sólo satisfacen al cliente y hacen poco o nada por satisfacer al trabajador, sólo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.

En consecuencia, los responsables de la gestión de los recursos humanos deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador, que redundará en la posible satisfacción del cliente.
La Gestión de Recursos Humanos debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores.
En estos reside el conocimiento, la experiencia y el hacer que las cosas cambien positivamente, pero siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral.
Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en ésta, además de un buen desempeño existe la producción de nuevas ideas, que son la base de ventajas competitivas.

ACTITUD: RECOMENDACIONES GERENCIALES

Para ilustrar cualquier aspecto relativo a la calidad, nada mejor que citar algunas ideas de W. Edwards Deming, cuyas "sugerencias" gerenciales cambiaron la historia de Japón, del Mundo, y que hoy en día siguen vigentes.

El impacto producido por Dr. Deming y sus enseñanzas, en las empresas americanas manufactureras y de servicios, ha sido tan profundo que aún treinta años después, esos principios siguen siendo actuales y de gran valor.
Creó una verdadera revolución de la calidad que contribuyó a la hegemonía americana en el competitivo mundo al que hoy nos enfrentamos.

En su libro "Fuera de la Crisis”, enuncia catorce puntos de mejoramiento gerencial, de los cuales sólo enumeraremos los referentes a la realización del producto:

• Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
• Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad. Eliminar la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante la integración de la calidad del producto desde el principio.
• Terminar con la práctica de otorgar compras en base al precio, en su lugar minimizar su coste total. Concentrarse en un solo proveedor para cada materia prima y generar una relación de larga duración basada en la confianza y fidelidad.
• Mejorar constantemente y para siempre los procesos de planificación, producción y servicio. Mejorar calidad y productividad y aún así, reducir constantemente sus costes.

Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management). Ignorado por las corporaciones americanas, se fue a Japón en 1950, a la edad de 49 años, y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir calidad.

Treinta años después, tras un documental de televisión en la cadena NBC titulado: "Si Japón puede, porqué nosotros no", corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, se dieron cuenta de la importancia de sus ideas y buscaron la asesoría de Deming.

A partir de la publicación de sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales", se convirtió en una de las personas más buscada para ser consultado, colaborando con algunas de las corporaciones más grandes de América.
Sus estándares de calidad se han hecho famosos, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón, pero ahora reconocido internacionalmente, es buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
Actitud: La importancia de emplear los indicadores adecuados
Imagínate que subes a una cabina de un moderno camión de transporte internacional y ves que en el cuadro hay un solo indicador. ¿Qué pensarás en relación a viajar en ese camión después de haber tenido la siguiente conversación con el conductor?:

Pregunta- Me sorprende ver que maneja el camión con un solo instrumento, ¿qué es lo que mide?
Respuesta- La velocidad, en este viaje voy a controlar sólo la velocidad.
Pregunta- Me parece importante la velocidad, pero ¿qué pasa con las revoluciones y la temperatura?
Respuesta- En el anterior viaje llevaba un indicador de temperatura y otro de revoluciones, pero en este viaje eso lo voy a hacer a ojo y concentrarme en el control de la velocidad.
Pregunta- Acabo de darme cuenta de que ni siquiera tiene un controlador de combustible ¿No sería útil tener uno?
Respuesta- Tiene razón, pero no puede concentrarme en hacer muchas cosas al mismo tiempo, por lo tanto me voy a centrar en conseguir la mejor velocidad, en los siguientes viajes me ocuparé del combustible

Robert S. Kaplan es profesor de Habilidades Directivas en la Harvard Business School. Desarrolló junto con David P. Norton, una herramienta de gestión llamada Balanced Store Card, es decir, Cuadro de Mando Integral.

El cuadro de mando integral representa una herramienta de gestión, que facilita la toma de decisiones. Está integrada por un conjunto de indicadores y de objetivos, marcados por la empresa y su entorno, que ayudan a la dirección de la empresa y a las personas implicadas, a obtener una visión fácilmente entendible del negocio y de su área de actuación.

Dirigir una empresa sin unos instrumentos de medida que nos proporcionen los datos necesarios sobre información de los clientes, datos financieros, los procesos internos y el personal, es algo parecido a conducir el camión del ejemplo anterior.
Los directivos, al igual que los conductores expertos, necesitan utilizar todo un equipo de indicadores para controlar de un modo adecuado en viaje de su empresa a través de los complejos entornos competitivos en los que se tiene que desenvolver.

ACTITUD: EL ORIGEN DE LAS AUDITORÍAS

Originalmente, la palabra auditar proviene de la antigua práctica de registrar el cargamento de un barco a medida que la tripulación nombraba los diferentes artículos y sus cantidades. La palabra se deriva del término inglés “aural” (escuchar) que a su vez proviene del latín “auris” (oído). El auditor (oyente) representaba al rey y su presencia aseguraba que se registraran apropiadamente todos los impuestos del cargamento. Desde este temprano inicio la labor del auditor se asoció con controles y cumplimiento.

El proceso de auditoría, como se practica en la actualidad, tiene sus raíces en las aplicaciones financieras. A medida que la civilización occidental pasó de la Edad Media al periodo del Renacimiento, el préstamo de dinero adquirió gran importancia tanto para el comercio como para los reinos. Así, surgió la necesidad de contar con un agente externo e imparcial que diera fe de la honradez tanto de los prestamistas como de los prestatarios.

Las auditorías financieras son ejecutadas por personas que han sido formadas en procesos contables. Su finalidad no es otra que la de verificar que los métodos y actuaciones contables de una organización proporcionen a los accionistas una imagen real y verdadera del estado financiero de la organización, así como facilitar la búsqueda e identificación de gastos, fraudes y otras irregularidades.

Históricamente, las auditorías han pertenecido exclusivamente al ámbito de la contabilidad y han sido fiscalizadas bajo la autoridad de la Dirección General de Tributos. Su régimen de funcionamiento se basa en la búsqueda de errores empleando métodos de enfrentamiento. Las auditorías de gestión (de la calidad, medioambientales, etc.) emplean algunos de los principios básicos de éste tipo de auditorías; sin embargo, su espectro es mucho más amplio y no se basan en el enfrentamiento como método para llegar a la búsqueda de errores y penalización.
La aplicación específica de las auditorías a la función de calidad empezó en 1950. En ese momento se conocían dos modalidades de esta auditoría: una estaba relacionada con el proceso del producto o de la producción, y la otra consistía en aplicar los métodos de la auditoría financiera a las actividades de planificación de la calidad.

Entre los sesenta y los setenta, la función de la auditoría de la calidad comenzó a ser comúnmente aceptada. Por aquel entonces, ya se concebía como una auditoría de la gestión del sistema de calidad en la empresa. Sin embargo, la forma más popular de auditoría era la que se ocupaba de la aceptación y control de los subcontratistas y proveedores (auditorías de proveedores).

Así las cosas, hacia 1970 aparecieron en los Estados Unidos unas series de normas para regular con carácter nacional la realización de auditorías contables. Después de estas llegaron las primeras normas concebidas para auditar plantas de energía nuclear y sistemas de la calidad en general.

La preocupación por la labor realizada por la industria nuclear norteamericana dio lugar a una serie de normas de garantía de la calidad. Este fenómeno se manifestó formalmente en 1978 con la publicación de la norma ANSI/ASME N45.2.23-1978 de Cualificación del Personal de Auditoría del Programa de Garantía de la Calidad para las Plantas de Energía Nuclear.

Los años ochenta fueron dominados por los intentos de formalizar el método auditor y conseguir la estandarización del mismo mediante su normalización, a nivel nacional primero, e internacional después.

Durante la segunda mitad de los ochenta es cuando realmente despega el interés en las auditorías de calidad en las empresas. La guerra fría estaba por terminar, la tecnología de las comunicaciones se desarrollaba hacia el Internet y se firmaban contratos de negocios a nivel mundial. Todo ello llevó a la creación de la norma ISO 9001, la primera norma internacional clara sobre gestión de la calidad.
A mediados de los años noventa se realizaron trabajos informales en la norma de auditoría integrada ISO 19011. Finalmente en el año 2002 se publicó la norma conjunta: ISO 19011: 2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental”.

ACTITUD: LA NORMA ISO 19011

"El primer esfuerzo de colaboración entre dos comunidades ISO: calidad y medio ambiente"

La norma Internacional ISO 19011, ha sido preparada conjuntamente por el Comité Técnico ISO/TC176/SC3 (Gestión y aseguramiento de la calidad, subcomité de tecnologías de apoyo) y el Comité Técnico ISO/TC207/SC2 (Gestión ambiental, subcomité de Auditorias e investigaciones ambientales relacionadas). El resultado fue la configuración del Comité JWG “Joint Working Group”. En enero del 2002 se llevó a cabo en Vancouver (Canadá) la reunión final de este grupo responsable y se decidió que el documento pasara al estatus de “Final Draft International Standard”.Esta Norma proporciona orientación sobre la gestión de los programas de auditoria, la realización de auditorias internas o externas de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, así como de la competencia y la evaluación de los auditores.
La fusión de las normas de la serie ISO 10011 (Auditoria de Calidad) y la serie ISO 14010 (Auditoria Ambiental) dio lugar a la norma UNE-EN–ISO 19011 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental”.La norma ISO 19011 anula y reemplaza a estas dos series de normas.

Mejoras

El uso de la norma ISO 19011 dará a las organizaciones una visión más integrada y balanceada de sus operaciones, haciéndola una herramienta sobresaliente de mejora continua para la excelencia de los negocios. También tiene la finalidad de ayudar a las organizaciones a optimizar sus sistemas administrativos, facilitar la integración de la gestión de sistemas de calidad y medio ambiente, y en permitir auditorías combinadas de ambos sistemas, ahorrar dinero y disminuir la interrupción de las unidades de negocio que son auditadas.
En lo concerniente a auditorías externas, ISO 19011 también les ofrece a los organismos de certificación/registro un enfoque uniforme y facilitará la evaluación externa combinada de sistemas de gestión.
Una mejora importante de la nueva norma esta relacionada con las calificaciones del auditor, ya que define un marco que permite a las organizaciones establecer sus propios requisitos de competencia y procesos de evaluación de auditores.
Finalmente, otra mejora es la combinación de las descripciones de la gestión de los programas de auditorías y la conducta de las auditorías individuales en una sola guía. Esta combinación enfatiza la relación entre las dos y pone en claro que la calidad de las auditorías individuales depende, entre otros factores, en la calidad del programa de auditoría de soporte.
Actitud: Decálogo del buen auditor

1. Evita gastar demasiado tiempo revisando los procesos. ¡La administración del tiempo, es tu responsabilidad!
2. Pide a la gente que describa sus trabajos solamente después de que ellos sepan porqué estás allí.
3. Escucha cuidadosamente y pregunta una sola cosa de cada vez. Tu objetivo es ayudar, no discutir.
4. Evita los comentarios críticos y dar consejos que no te han pedido.
5. Si observas una posible desviación, toma nota de todos los hechos relevantes y corrobóralo con el responsable del área auditada, de cara a una posterior discusión con tu equipo y posible inclusión en una nota de desviación.
6. Si las contestaciones recibidas son insatisfactorias, prosigue tu investigación hasta haber establecido la evidencia actual si existe. Formula la misma pregunta de otra manera cuando el auditado no la haya entendido.
7. Muestra una actitud relajada, serena y de seguridad. Mostrar nervios, puede llevar al auditado a pensar que no dominamos nuestro trabajo, o bien a creer que algo va mal.
8. No intentes redactar notas de desviación mientras estés en medio de una investigación. Un buen informe escrito, necesita tiempo y una cuidadosa consideración.
9. Redacta las notas de desviación usando frases correspondientes a la Norma. Esto facilita una disciplina para la escritura y ayuda al auditado a reconocer lo que necesita hacer para cumplir la norma.
10. ¡Escucha para llegar a comprender!

ACTITUD: PROBLEMAS ANTES DE LA AUDITORÍA

Puede que parezca que la auditoría interna es en general, más fácil de controlar y ocasiona menos problemas de los que surgen durante una auditoría externa. Esto se debe a que:

• La auditoría externa es ocasionada por algún motivo comercial, de negocio o técnico.
• Hay una mayor aceptación hacia el organismo externo que realiza una auditoría, que hacia el organismo de la casa. El auditor externo que llega a la empresa será, en general, tratado con mayor respeto que los propios empleados de la organización, cuya posición dentro de la estructura, es más fácilmente cuestionada.

En las auditorías internas, es posible que los niveles más altos de la dirección del auditado piensen que pueden mandar sobre el equipo auditor, y no aceptar que en ellos existe una autoridad delegada que es superior a la suya.Esto da lugar a que en ocasiones el auditado sienta que sus problemas de negocios y su trabajo diario deban tener prioridad sobre los de la auditoría.
No obstante, también es cierto que en las etapas iniciales de una serie de auditorías en que el proceso es una experiencia nueva, pueden existir mayores problemas para el equipo auditor que si estuvieran funcionando como un organismo externo al auditado.

ACTITUD: LA REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS

La entrevista es uno de los medios más importantes para recopilar información en una auditoría.

Algunas claves para garantizar que la información obtenida por el auditor sea la de mayor utilidad pueden ser:

• Elaborar una lista de comprobación que guíen al auditor a través de la entrevista.
• Actuar de forma calmada tranquilizando a la persona que entrevista y explicándole el motivo de ésta.
• Realizar preguntas abiertas para obtener más información.
• Realizar el mismo tipo de preguntas a personas distintas para así poder garantizar la veracidad de esas respuestas.
• Agradecer la cooperación a las personas entrevistadas.

ACTITUD: CONDUCTA Y ÉTICA PROFESIONAL

Las normas de ética profesional, entendidas como los principios de orden moral que deben guiar la actuación de todo profesional, deben estar presentes en el ejercicio de cualquier profesión.

Las normas éticas descansan sobre dos principios esenciales, el de la imparcialidad y el de la independencia.

La imparcialidad es, en la esfera de lo emocional, lo que la objetividad es en la órbita intelectual. Por su parte, los autores de lengua inglesa definen la imparcialidad como el actuar libre de presiones.

El principio de la independencia se traduce en que no puede tenerse vínculos con las partes implicadas, ya sean relaciones de carácter personal, social, económicas, financieras, o de cualquier naturaleza.

Como consecuencia de los principios éticos indicados, surgen ciertos deberes éticos como son:

• Deber de revelación: informar desde el primer momento que le sea posible, acerca de cualquier situación, hecho o circunstancia que pueda colocar en duda su independencia e imparcialidad en relación a las partes.
• Deber de diligencia: emplear los mejores esfuerzos para realizar el servicio de forma diligente, eficiente y en el menor tiempo posible.
• Deber de confidencialidad: el trabajador no podrá utilizar las informaciones a las que pudo tener acceso para obtener ventajas personales o para favorecer o perjudicar a terceros.

En suma, del cumplimiento de los deberes éticos antes reseñados depende que los trabajadores sean realmente imparciales, independientes, competentes, diligentes y discretos, lo que en último término significa preservar la credibilidad y mantener el prestigio de la organización.

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